Вернуться в Бизнес-старт

Секреты эффективной работы команды

Главная задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают. И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков. Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста. Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия. Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали. Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить. И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления». Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать. Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности. Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения. Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи. Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач. Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги. Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас. Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка». Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?». Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

  1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
  2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
  3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
  4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
  5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

Юрий Лифшиц,
автор курсов для начинающих предпринимателей Графен, МАСС СТАРТ, Earlydays
Представьтесь через
фейсбук контакте твиттер
Написать комментарий

Бизнес-старт / Развитие

Секреты эффективной работы команды

Главная задача, которую вы должны выполнить при формировании успешной команды — это определение позиций и нужных для этих позиций людей. У всех есть сильные и слабые стороны, грамотный руководитель должен использовать сильные стороны и нивелировать слабые для достижения общей цели.

Роли в команде

Давайте рассмотрим, какие роли в команде вообще существуют.

Первая роль — главнокомандующий. Главнокомандующий не выходит на фронт, но и не сидит в тылу. Он всегда находится рядом с зоной боевых действий и решает одну важную задачу: формулирует стратегию и определяет, куда двинется его войско.

Вторая роль — это фронт. Это люди, которые добывают победу для всей армии, приносят славу как главнокомандующему, так и всей команде. Под фронтом я понимаю продажников, они напрямую выходят к клиенту, напрямую его убеждают. И в случае победы они приносят прибыль вашей компании. Есть ещё одна особенность у фронтовиков. Они подобны пешкам на шахматной доске: их много, не все дойдут до конца, но главная амбиция пешки — в итоге стать ферзём, самой сильной фигурой на поле.

Третья роль — это тыл. Это не менее важные люди, которые организовывают весь ваш бэк-офис. Например, это ваш секретарь или люди, обрабатывающие заказы.

И четвёртая роль — это служба снабжения, бухгалтера, система клининга, юридические отделы. Это люди, которых мы зачастую не видим, но они оказывают немалое влияние на формирование команды и действие всей компании в целом.

Как сплотить команду?

Люди хотят верить во что-то. Мы все прекрасно понимаем, что сейчас царствует век атеизма, но пустота внутри людей не заполнена. Чаще всего они заполняют её либо какими-то фантазиями, либо духовными наркотиками.

Вы можете использовать этот факт и создать цель, вокруг которой объедините своё войско. Цель должна быть достойной, чтобы за неё люди хотели сражаться и отстаивать позиции.

Второй принцип — материальные стимулы должны всегда присутствовать в вашей команде. Это даст вам моральное право потребовать от сотрудников большей отдачи, когда того будет требовать ситуация.

Третий принцип — командир всегда должен быть впереди. Со временем энтузиазм, с которым мы беремся за дело, угасает. Но это может произойти гораздо быстрее, если вы будете устанавливать правила, но не следовать им. В команде будут говорить о том, что у вас политика двойных стандартов: один стандарт вы применяете к команде, другой — к самому себе.

Четвёртый принцип — играйте на чувствах людей. Вспомните ту самую главную идею, за которую сражается вся ваша команда, используйте её в качестве локомотива и в качестве катализатора изменений.

Пятый принцип — сочетайте строгость с добротой. Весь процесс управления персоналом и заключается в балансе между кнутом и пряником. Вы не должны разбаловать свою команду излишними стимулами, но и не должны быть слишком суровы, чтобы не подавить мотивацию.

Шестой принцип — создавайте мифы. Моральный дух вашей армии будет высок, если у вас уже был опыт побед. Каждая победа рождает некоторую историю, которая передаётся из уст в уста. Создавайте атрибуты мифов: это может быть сувенирная продукция, логотипы, девизы, миссия. Всё это создаст миф группы, и он будет привлекателен для новых членов вашей команды, которые почувствуют себя достойными и будут гордиться тем, что они являются членами такой мощной команды с высоким моральным духом.

И последний принцип — безжалостно расправляйтесь с нытиками. Есть люди, которые рождены на этой земле с одним очень неприятным качеством — это хроническая неудовлетворённость. Эти люди не будут удовлетворены, сколько бы стимулов вы не использовали. Как только вы определили, что в вашей команде появился такой человек, какую бы должность он не занимал, избавляйтесь от него. Найдите ему замену. Потому что хронически неудовлетворённых людей хронически нельзя удовлетворить. И они будут как раковая опухоль разъедать весь ваш коллектив и привнесут в него только хаос и смуту.

Мотивация

Задача мотивации постоянно поддерживать энергетику внутри вашей команды. Мотивация бывает двух видов: финансовая и нефинансовая.

Финансовая мотивация — это когда вы даёте сотруднику дополнительные бонусы. Например, у вас есть план продаж. И если ваши продажники выполнили или перевыполнили план, то, конечно, вы должны их премировать.

Нематериальная мотивация — это мотиваторы, которые напрямую обращаются к человеку. Например, корпоративные праздники. Добрые слова в адрес ваших ключевых сотрудников всегда будут хорошим дополнением к такому мероприятию и создадут домашнюю атмосферу вокруг праздника.

Руководство

Так что же делают руководители? Основную работу можно свести к простой схеме под названием «Контур управления». Руководители ставят цели, после чего цель необходимо разбить на задачи, определить необходимые ресурсы и начать действовать. Пустить дело на самотёк нельзя, поэтому следующий этап — это постоянный мониторинг и контроль, по результатам которого руководитель принимает те или иные решения о том, куда двигаться дальше.

Постановка цели

Цель должна соответствовать критериям SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) — она должна быть конкретной, измеримой, согласованной, реалистичной и определённой по времени. Разберём каждый показатель и определим те важные параметры, которых нет в формулировке.

Цель должна быть конкретна. Как это проверить? После постановки цели обязательно спросите подчинённого, как он вас понял, что он собирается делать. Уточните, так ли он всё услышал и приемлемы ли для вас те методы, которые он собирается использовать.

Цель должна быть измерима и чётко определена в объёме. Очень важно понимать, что вы хотите получить и в каком количестве.

Нельзя просить своих сотрудников слетать на Луну или принести экспонаты из 2 века до н.э. Цель должна быть достижима.

Ваша цель должна быть соотнесена с реальностью. Например, вы можете поставить цель своему секретарю сделать 50 чашек кофе или принести 20 пончиков, но так ли это важно? Только ли это должен делать ваш секретарь? Когда ставите цель, удостоверьтесь, насколько она важна.

Цель должна быть определена во времени. Если вы даёте сотруднику задание, то определите временные рамки, в которые оно должно быть выполнено.

В аббревиатуру SMART не входят два важных критерия: первый — цель должна быть амбициозна, чтобы вдохновлять людей. Второй — цель должна развивать людей.

Планирование

Вы поставили цели. Теперь необходимо разбить их на маленькие конкретные задачи, определить для каждой задачи ресурсы, время выполнения, критерии, по которым вы будете её оценивать, и начать действовать. Какими же способами можно спланировать свою деятельность?

Опишите в произвольном формате, что необходимо сделать для решения задач. А потом установите между ними связи и последовательность выполнения. Этот инструмент подходит для тех случаев, когда у вас есть большая цель, а вы не знаете с какой стороны к ней подступиться.

Следующий инструмент предназначен для промышленного планирования — Диаграмма Ганта. В первой колонке выписываются задачи, потом выписывается их продолжительность и необходимые ресурсы. На шкале к каждой задаче отмеряется отрезок времени по её продолжительности. Это наглядный инструмент, которым очень легко пользоваться: вы всегда видите, в какой день и какая задача должна выполняться, и когда какой результат должен быть в виде выполненных задач. Если задач немного, то можно составить такой график на листке бумаге, а если задач десятки и сотни, то существуют специальные программные приложения. Самый распространённый — это Microsoft Project, который входит в расширенную комплектацию Office.

После того, как вы составили график, вы можете его оптимизировать. Для начала нужно понять, какой параметр для вас наиболее важен — количество затраченных ресурсов или общий срок выполнения задачи. Далее вы смотрите на задачи, изменение времени выполнения которых влияет на общий срок реализации проекта. Уменьшить общее время выполнения проекта можно, сократив время выполнения критически важных задач. Остальные задачи, как правило, не влияют на общую картину и их можно свободно переносить.

Теперь вам предстоит распределить задачи между людьми. Это можно сделать различными способами в зависимости от подготовки людей и их готовности брать на себя ответственность.

Если человек не готов брать на себя ответственность и его знания невелики, то придётся воспользоваться армейским принципом исполнения приказов. Таким людям надо точно и подробно описать задачу, причём не только то, что вы хотите от них получить, но и то, как они должны это сделать.

Можно воспользоваться следующим методом, который называется «Решение вопросов». Необходимо подробно описать задачу, определить время ее выполнения и промежуточные итоги. Обязательно необходимо указать на важность этого дела. Соответственно, в этом случае обратная связь будет минимальная, и ответственность также будет лежать на вас. Но у человека появится больше свободы в выборе методов работы, и он будет более лояльно относиться к задаче.

Если ваш подчинённый достаточно подготовлен, но не готов брать на себя ответственность за выполнение задачи, вам подойдёт следующий вариант — «Психологическая поддержка». Вы описываете ситуацию, указываете время выполнения и спрашиваете: «Какие есть варианты решения и что подсказывает твой опыт?». Ответственность вы делите пополам, поскольку вашим сотрудником был выбран способ решения задачи, а вы как руководитель одобрили его.

Если ваш сотрудник готов взять на себя ответственность, а его опыт соответствует этой задаче, вы можете воспользоваться самым приятным способом — это делегирование полномочий. Вы описываете человеку ситуацию, сообщаете время, необходимое для выполнения. Вы спрашиваете: «Справишься?» Он говорит: «Да». Так ответственность в полной мере ложится на вашего подчинённого.

Есть ещё один параметр, необходимый для постановки цели — обязательно скажите своим сотрудникам, качество какого уровня вы от них ждёте. Очень часто люди сосредоточены на качественном выполнении каждой задачи, но не все задачи требуют такого подхода.

Контроль

Контроль — это сравнение эталона с фактом с последующим внесением корректировок. Варианты контроля:

  1. Вы принимаете непосредственное участие в проекте и всегда в курсе происходящего.
  2. Регулярная отчётность. Вы собираете еженедельные и ежемесячные отчёты и получаете необходимую информацию о том, как обстоят дела.
  3. Отчёт об исключительных ситуациях. Вы не знаете как идут дела, но если что-то случилось, то вы узнаете об этом первый.
  4. Опросы и обсуждения. Вы просто общаетесь с людьми, ходите пить чай, обедать и всегда в курсе того, что происходит. Спрашиваете у людей, как у них дела, какие есть сложности.
  5. Типовая статистика. У вас есть доступ к счетам, расходам, затратам, отгрузкам и прочее.

Основная схема организации контроля выглядит следующим образом: сначала необходимо разработать эталон, то есть единицу, которой вы будете измерять достижение цели. После разработки эталона необходимо определить допуски и отклонения, периодичность контроля и организовать сбор информации.

В том случае, если результат не совпал с эталоном, мы корректируем работу — меняем технологию выполнения задачи, обеспечиваем людей необходимыми материалами, механизмами, знаниями, умениями.

Юрий Лифшиц,
автор курсов для начинающих предпринимателей Графен, МАСС СТАРТ, Earlydays
Оставить комментарий
Комментарии (0)