Как делегировать операционную деятельность

Зачем выходить из операционки в бизнесе

Операционная деятельность — это ежедневные дела, которые выполняют руководитель и сотрудники. Они следят, чтобы на складе было достаточно товаров, оборудование работало исправно, заказы клиентам доставляли вовремя, качество продукции было высоким.

Когда владелец компании один ведёт операционку, у него нет времени, чтобы развивать бизнес. Выйти из операционки значит передать сотрудникам повседневные задачи и контроль за ними, а самому заняться более масштабными вопросами.

Как понять, что пора выйти из операционки

Есть несколько признаков, когда операционную работу нужно делегировать:

• Компании не развивается. Например, владелец магазина сам закупает товар и выкладывает его на прилавок, стоит на кассе, контролирует сроки годности, а в свободное время раздаёт на улице рекламные листовки. В результате он не видит точки роста и возможности увеличить прибыль. Вместо операционки он мог бы найти новых поставщиков, расширить ассортимент, внедрить комплексные продажи.
• Большинство решений принимает руководитель, поэтому бизнес-процессы протекают медленно. Например, он лично контролирует поставки. Новые товары несколько дней лежат на складе вместо того, чтобы через пару часов оказаться на прилавке магазина.
• Нет времени на личные дела — весь день он посвящает решению рутинных задач в бизнесе. Выслушивает жалобы недовольных клиентов, общается с поставщиками, заменяет заболевших сотрудников.

Основная проблема выхода из операционки — страх, что если перестать всё контролировать, бизнес развалится. Этому могут быть объективные причины. Например, в фирме не налажены внутренние процессы — сотрудники не понимают должностные обязанности, не соблюдают технологию производства. Субъективные причины — предприниматель хочет всё держать под контролем, ощущает себя незаменимым и не доверяет работникам.

Как выйти из операционки в своём бизнесе: пошаговая инструкция

К выходу из операционного управления нужно подготовиться, иначе бизнес может пострадать. Например, владелец мебельного производства сам отслеживает качество продукции. Если он займётся новым проектом и перестанет появляться на фабрике, есть риск, что рабочие перестанут строго следовать технологии — качество мебели ухудшится. Недовольные клиенты начнут писать гневные отзывы в интернете, возвращать товар — пострадает репутация. Станет меньше новых покупателей и прибыли.

Чтобы не навредить делу, сначала настройте процессы внутри компании, передайте сотрудникам операционку, а уже потом займитесь новыми проектами. По инструкции ниже составьте поэтапный план, как будете выходить из операционной работы. Поставьте конкретный срок его реализации — например, 12 месяцев.

Шаг 1. Опишите бизнес-процессы

Детально распишите все бизнес-процессы, кто отвечает за их выполнение и результат. 

Например, для сети кофеен на колёсах:

• найм работников и обучение, контроль качества, выбор места дислокации — заместитель директора;
• контроль за состоянием кофейного оборудования, обслуживание покупателей — продавец;
• перевозки, обслуживание машины — водитель;
• маркетинг, закупка сырья и посуды — офис-менеджер.

Проанализируйте, какие процессы сейчас занимают большую часть вашего времени, какие из них можно автоматизировать или делегировать. Составьте пошаговые инструкции для каждой задачи и ознакомьте с ними сотрудников, чтобы они поняли свою зону ответственности.

Шаг 2. Поставьте план

По каждому бизнес-процессу определите основные показатели и какого результата по ним вы хотите достичь. Например, для магазина это: выручка, количество продаж, средний чек, коэффициент конверсии, количество возвратов. На основании данных предыдущих месяцев поставьте план и обсудите его с ключевыми сотрудниками — в нашем примере это директор магазина. Если нужно, скорректируйте плановые показатели.

Шаг 3. Внедрите инструменты контроля

Дайте подчинённым чёткую инструкцию, как отчитываться о выполнении плана. Например, заведите Google-таблицу с совместным доступом. В торговой компании начальник отдела продаж еженедельно вносит в неё данные о количестве совершённых звонков, встречах и коммерческих предложениях, в конце месяца — план-факт по продажам, аналитику по товарным позициям и динамике продаж. 

Внедрите CRM-систему, чтобы в любой момент прослушать разговоры менеджеров с клиентами, увидеть конверсию звонков. 

Шаг 4. Продумайте систему обучения и найма персонала

Чтобы не тратить время на подбор персонала, передайте эту обязанность кадровику или руководителям отделов. Вместе с ними сформулируйте, какие качества, навыки и опыт нужны для каждой должности. Например, для продавца-кассира: опыт работы в похожей сфере не менее 1 года, профильное образование, коммуникабельность, умение решать конфликтные ситуации.

Шаг 5. Делегируйте обязанности

Операционку можно передать сотруднику фирмы или взять человека со стороны. Управленец должен быть ответственен, с лидерскими качествами, опытом работы в вашей отрасли. Его нужно обучить важным для вашего бизнеса навыкам, ознакомить со всеми деталями операционной работы, а затем постепенно передавать контроль за процессами внутри фирмы.

Возможны такие варианты делегирования.

• Одному человеку — директору, заместителю. Но есть риск, что управляющий уволится или откроет свой бизнес и станет конкурентом. Найти ему замену будет сложно, придётся на время снова вникать в операционку.
• Команде специалистов. Операционная работа делится между несколькими людьми. Например, за кадры и бухгалтерию отвечает главный бухгалтер, за продажи — начальник отдела продаж, за продвижение — маркетолог. Если кто-то из них решит уйти, будет проще найти замену — значит, риски для бизнеса меньше.

Даже после того, как вы делегировали операционку, нельзя просто взять и из неё выйти. Вначале убедитесь, что построенная система работает — сотрудники следуют должностной инструкции, выполняют план, вовремя отчитываются, заместитель контролирует процессы. Если всё в порядке, можно выйти из «ручного управления» бизнесом, посвятить освободившееся время развитию и новым проектам.

Статья актуальна на  19.06.2023